Leadership Secrets

Leadership Secrets of the World’s Most Successful CEOs

Pengantar

Siapa yang tahu apa yang benar-benar dibutuhkan untuk menjadi pemimpin yang efektif dalam dunia bisnis? CEO dunia yang paling sukses, tentu saja, pria dan wanita yang menjalankan perusahaan # 1 atau # 2 di industri atau ceruk pasar.

Ide untuk buku ini datang kepada saya pada makan malam aku beberapa tahun yang lalu dengan sekelompok kecil CEO dan Richard Grasso, mantan kepala dari New York Stock Exchange. Percakapan antara Mr Grasso dan CEO lain tentang kepemimpinan selama 9/11 membuat kristal jelas berapa banyak cara brilian dan beragam ada untuk menjadi seorang pemimpin besar.

Jika malam itu bisa saja direkam dan orang-orang bisa menyaksikan percakapan, Anda bisa mengambil puluhan strategi kepemimpinan dari beberapa pria yang paling sukses di dunia dan wanita. Saya menyadari bahwa tidak ada pemimpin yang memiliki semua jawaban, tetapi jika Anda menggabungkan yang paling brilian, Anda akan memiliki segala yang dibutuhkan untuk memimpin organisasi Anda untuk sukses.

Dalam Rahasia Kepemimpinan CEO Dunia Paling Sukses, 100 CEO top mengungkapkan-in kata-kata sendiri dan melalui wawancara eksklusif tidak diterbitkan di tempat lain-mereka rahasia kepemimpinan yang efektif: strategi yang telah terbukti, sikap, perilaku, filosofi, dan taktik yang mereka telah digunakan untuk membantu diri mereka sendiri dan organisasi mereka naik ke atas.

Tapi mereka benar-benar bisa mengajarkan Anda untuk melakukan apa yang mereka lakukan? Dapatkah kepemimpinan harus dipelajari? "Kepemimpinan bukanlah karakteristik bawaan, dan dapat dikembangkan melalui pelatihan," catatan Earnest Garee, Ph.D., dari Ohio State University. Sebuah artikel di The Wall Street Journal mengatakan, "Apakah pemimpin itu dilahirkan atau dapat dibuat? Semakin, para ahli mengatakan yang terakhir. "

Menurut The Wall Street Journal Karir Journal, sebuah survei dari 300 perusahaan presiden dan CEO menemukan bahwa para eksekutif percaya bahwa mereka dilahirkan dengan hanya 40 persen dari kemampuan kepemimpinan mereka. 60 persen sisanya mereka dikembangkan melalui pengalaman.

Studi-studi lain, seperti Kepemimpinan buku Primal Daniel Goleman: Menyadari Kekuatan Emotional Intelligence (Harvard Business School Press, 2002), menunjukkan bahwa kemampuan individu untuk mengenali dan mengatur emosinya, dan emosi orang lain, menyumbang 80 persen dari kepemimpinan keberhasilan dalam organisasi. Sebuah artikel di majalah Computerworld menyimpulkan, "kualitas Kepemimpinan dapat melihat dan dipelihara, dan setiap orang memiliki potensi kepemimpinan."

Untuk mengetahui Rahasia Kepemimpinan CEO Dunia Paling Sukses, kami mewawancarai lebih dari seratus CEO dan hanya meminta mereka tiga pertanyaan penting:

Apa teknik kepemimpinan yang paling kuat Anda? Dapatkah Anda memberikan satu atau dua contoh bagaimana teknik ini meningkatkan profitabilitas, membantu Anda mendapatkan pangsa pasar, atau mencapai tujuan lain yang penting bagi perusahaan Anda?

Bagaimana bisa seseorang menjadi pemimpin yang lebih baik? Kemudian kita diedit setiap wawancara ke dalam ringkasan singkat dan penjelasan yang paling kuat yang CEO Membaca waktu "rahasia kepemimpinan.": Kurang dari tujuh menit masing-masing.

Pengakuan akan pentingnya keterampilan kepemimpinan dalam bisnis-dan permintaan untuk kepemimpinan informasi-berkembang. Menurut sebuah artikel di buletin Kepemimpinan Eksekutif, 40 persen dari perusahaan-perusahaan AS sekarang memiliki semacam formal kepemimpinan-program pelatihan. Sebuah Harris Poll terbaru menunjukkan bahwa hanya sepertiga dari manajemen senior perusahaan Fortune 500 merasa percaya diri dalam kemampuan generasi berikutnya pemimpin.

Cerita surat kabar terbaru tentang Enron, WorldCom, Tyco, ImClone, Arthur Anderson, Martha Stewart, dan Global Crossing telah didramatisasi krisis kepemimpinan saat ini di perusahaan Amerika saat ini. Bahkan, jumlah CEO digulingkan untuk kinerja yang buruk telah meningkat 130 persen selama enam tahun terakhir. Jelas, ribuan pengusaha di perusahaan-perusahaan dan lain-lain-dari supervisor toko lantai ke-presiden bisa mendapatkan keuntungan dari strategi manajemen dan kepemimpinan dan ide-ide dalam buku ini bersama.

Saya punya satu hal untuk bertanya. Jika Anda memiliki teknik kepemimpinan yang telah sangat efektif untuk Anda, mengapa tidak mengirimkannya kepada saya sehingga saya bisa berbagi dengan pembaca edisi masa depan buku ini? Anda akan menerima kredit penuh, tentu saja. Cukup e-mail: eric@jerichopr.com.

Bab 1: Gene A. Abbott, CEO

Ikhtisar

Abbott dan Associates, Inc

Seorang pemimpin yang baik akan memastikan ia dikelilingi oleh orang yang tepat.

"Sukses tidak tercapai sepenuhnya oleh kepemimpinan saja," kata Gene Abbott, CEO Abbott perusahaan kontraktor dan Associates. "Seorang pemimpin yang baik akan memastikan ia dikelilingi oleh orang yang tepat, bahwa ada jalur komunikasi yang terbuka dalam segala hal, dan bahwa ada komitmen yang kuat oleh semua.

"Saya telah menjadi kontraktor mekanikal selama 34 tahun. Salah satu proyek kami lebih menonjol adalah proyek TARP, lebih dikenal sebagai The Tunnel Deep, untuk Distrik Sanitary Metropolitan Greater Chicago.

"Proyek ini adalah 300 meter di bawah tingkat kelas, dan semua pemanasan dan peralatan pendingin dan bahan harus diturunkan ke tingkat itu. Itu untuk diinstal, pada ketinggian 55 meter, di ruang peralatan ukuran lapangan sepak bola.

"Saya menerima telepon bahwa kami memiliki masalah serius. Ruangan itu dilengkapi dengan overhead crane permanen dipasang, yang berada di jalan perancah kami.

"Setelah beberapa kali pertemuan, kami mampu meyakinkan koordinator terowongan kebutuhan untuk membangun sebuah platform ekstensi dari overhead crane. Kami kemudian menggunakan platform ini untuk merakit dan memasang peralatan kami di atas ketinggian derek. Melalui kepemimpinan, komunikasi, dan dedikasi, kami mengambil situasi kritis dan mengubahnya menjadi hasil positif yang dihargai oleh semua.

"Proyek lain yang signifikan bagi kita adalah Argonne National Laboratory di Lemont, Illinois. Fasilitas ini digunakan untuk ilmiah dan memiliki lingkar satu mil-dan-a-setengah.

"Kontrak kami adalah sebesar $ 6 juta. Setelah proyek mendapat berlangsung, ada gangguan karena desain dan memiliki akses yang tersedia untuk memindahkan produktivitas.

"Melalui, kepemimpinan kami dedikasi komunikasi, dan, tim kami berhasil mengambil 13 bagian dari fasilitas ini dan mengatur mereka sebagai satu bagian yang khas. Proses ini memungkinkan kita untuk membuat semua materi secara khas, menjadi agresif, dan memiliki materi yang sudah di tempat sebelum fasilitas itu bahkan beratap.

"Orang-orang Argonne terpesona oleh kerja keras dan dedikasi kami untuk menjadi begitu jauh di muka dari jadwal proyek. Pada kenyataannya, kami diakui dan berterima kasih secara pribadi untuk kinerja kami, tidak hanya untuk pekerjaan kami pada proyek, tetapi juga untuk keselamatan yang ditanamkan. Argonne menyiapkan video keselamatan, menggunakan kinerja personel kami dan pameran, yang dikirimkan kepada setiap fasilitas Argonne di dunia. "

Gene kesimpulan: "Hanya melalui kesediaan seseorang dan dedikasi untuk memberikan diri sendiri, dan berusaha semata-mata untuk menjadi yang terbaik, bukan yang terbesar, bisa seseorang menjadi pemimpin yang lebih baik."

Bab 2: Daniel P. Amos, CEO

Ikhtisar

Aflac

Perlakukan karyawan Anda dengan baik.

"Aku punya filosofi manajemen yang sederhana," kata Dan Amos, CEO raksasa asuransi Aflac. "Jika Anda memperlakukan karyawan Anda dengan baik, mereka akan mengurus pelanggan Anda dan bisnis Anda.

"Tugas pertama kami adalah untuk mengurus karyawan kami. Mereka, pada gilirannya, selalu diurus bisnis kami.

"Karyawan kami tahu bahwa kita mendengarkan dan nilai ide-ide mereka, tidak peduli seberapa asing mereka mungkin tampak bagi kita pada awalnya. Akibatnya, karyawan kami memperpanjang sopan santun yang sama kepada pelanggan kami. Dengan menghargai sudut pandang yang berbeda dari karyawan dan pelanggan, kami telah mengembangkan produk yang lebih kuat, pelanggan baru, dan hubungan jangka panjang dengan pemegang polis. "

Menurut Dan, Aflac adalah perusahaan asuransi jiwa terbesar asing di Jepang, dalam hal keuntungan, dan perusahaan asing kedua yang paling menguntungkan dalam industri apapun. Pada tahun 1998 Aflac menduduki peringkat perusahaan asuransi # 1 dalam daftar majalah Fortune dari 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja untuk di Amerika, dan termasuk dalam daftar keseluruhan untuk tahun kelima berturut-turut.

Pada bulan Februari 2003, untuk tahun ketiga berturut-turut, Fortune bernama Aflac sebagai salah satu Perusahaan Paling Dikagumi di Amerika dalam kehidupan dan industri asuransi kesehatan. Pada bulan Juli 2002, Fortune bernama Aflac ke dalam daftar 50 Perusahaan Terbaik Amerika untuk Minoritas. Selain itu, Aflac adalah komponen dari Indeks 500 Standard & Poor dan telah menerima A + (Superior) dari AM Best.

"Kesuksesan kami adalah kecelakaan," kata Dan. "Ini adalah akibat langsung dari orang-pertama filosofi manajemen kami dan strategi bisnis kami telah dikejar selama bertahun-tahun.

"Kami mengidentifikasi kebutuhan konsumen dan mengembangkan produk yang terjangkau untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Kami menciptakan inisiatif pemasaran yang membantu penjualan kami rekan menjual produk kami. Dan, ketika seorang pelanggan menjadi penuntut, kita menghormati komitmen kami dengan membayar klaim dengan cepat dan adil.

"Menjaga janji-janji yang kita buat untuk pelanggan adalah aspek yang paling penting dari kesuksesan kami, dan kemampuan kita untuk melakukan itu tergantung pada hubungan yang positif karyawan kami membangun dengan pelanggan kami. Itulah mengapa kita terus karyawan kami terdepan dalam pemikiran kita.

"Kami ingin Aflac menjadi sebuah perusahaan yang dikenal sebagai banyak untuk kekuatan karakternya seperti itu untuk kekuatan kinerja keuangannya. Melanjutkan kesuksesan yang kita telah menikmati tergantung pada kemampuan kita untuk memelihara dan mendengarkan banyak suara yang terdiri dari karyawan kami, masyarakat kami, pelanggan kami, dan mitra bisnis kami. Saya percaya bahwa mencari dan melibatkan beragam bakat dan perspektif karyawan kami menghasilkan keputusan yang lebih baik bagi perusahaan, yang, pada gilirannya, menghasilkan lebih baik hasil bottom-line.

"Sebagai contoh, tahun lalu karyawan mengatakan kepada kami bahwa pengasuhan anak adalah masalah besar bagi orang tua kita bekerja. Pada tahun 1991, kami membuka Imagination Station, menawarkan perawatan hari untuk anak-anak karyawan. Itu begitu sukses bahwa pada tahun 2001, kami membuka Imagination Station II. Hari ini, kami adalah penyedia perawatan anak terbesar di Georgia.

"Fasilitas penitipan anak telah membantu orang tua kita bekerja lebih menyeimbangkan kehidupan mereka. Mereka lebih mampu berkonsentrasi pada pelanggan kami dan pekerjaan mereka karena mereka tahu anak-anak mereka menerima perawatan yang baik. Para Stasiun Imajinasi yang terletak di seberang jalan dari lokasi kerja kami, orang tua sehingga dapat bekerja memeriksa anak-anak mereka atau mengunjungi mereka untuk makan siang.

"Manfaat seperti Imagination Station berkontribusi terhadap kemampuan kita untuk mempertahankan karyawan berbakat-. Masa rata-rata karyawan Aflac adalah sepuluh tahun.

"Kami juga baru mulai melihat beberapa anak-anak yang dibesarkan di Imagination Station memasuki dunia kerja kami. Anak-anak adalah aset bagi perusahaan. Mereka sudah tahu budaya-mereka perusahaan kami tahu tentang Aflac-dan ingin berkontribusi pada kesuksesan perusahaan.

"Kami memastikan bahwa semua karyawan kami berpartisipasi dalam keberhasilan atau kegagalan bisnis kami secara keseluruhan. Setiap karyawan Aflac mendapat opsi saham dan seluruh karyawan yang memenuhi syarat untuk sharing program tahunan kami keuntungan.

"Karyawan memiliki kepentingan dalam seberapa baik kami melayani pelanggan kami. Ketika bisnis kita tumbuh, begitu pula kekayaan mereka. Bonus pembagian keuntungan didasarkan pada kinerja perusahaan dan kemampuan individu untuk mencapai tujuan yang berhubungan dengan pekerjaan. Ini berarti bahwa kemampuan kolega Anda untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan secara langsung mempengaruhi bonus dan nilai saham Anda.

"Akibatnya, kita tidak mendengar frase Semua orang memahami bahwa agar perusahaan untuk mencapai tujuannya, setiap orang harus bekerja sama 'itu bukan tugas saya.". Ikatan membangun loyalitas dan dedikasi yang terbuat dari bahan yang sulit.

"Bahkan ketika orang-orang meninggalkan kita, kita menemukan mereka sering masih tetap menjadi bagian dari keluarga Aflac. Kami baru-baru ini mengadakan acara keadaan perusahaan untuk pensiunan kami. Itu seperti hit besar bahwa kita membuat acara tahunan. Selain itu, semua pensiunan menerima majalah perusahaan, Album Keluarga Aflac.

"Semua karyawan diberikan opsi saham dan sebagian menjaga stok mereka bahkan setelah mereka meninggalkan perusahaan. Mereka tetap tertarik di perusahaan sebagai investor. Banyak dari karyawan kedua dan generasi ketiga Aflac karyawan. Mereka mendiskusikan perusahaan di reuni keluarga dan dengan saya di toko atau di gereja.

Bagaimana bisa seseorang belajar untuk menjadi pemimpin yang lebih baik? "Saran saya kepada seseorang yang ingin meningkatkan keterampilan kepemimpinan mereka adalah untuk meningkatkan mendengarkan mereka dan keterampilan komunikasi.

"Saya percaya bahwa komunikasi adalah inti dari kepemimpinan yang baik. Seorang pemimpin yang baik mengkomunikasikan visi dan nilai-nilai perusahaan melalui kata-kata dan tindakan. Dia mendengarkan masalah yang dihadapi karyawan dalam melaksanakan visi dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Dia peduli tentang kebutuhan pelanggan dan bekerja keras untuk memastikan bahwa produk perusahaan dan karyawan memenuhi kebutuhan tersebut.

"Sebuah perusahaan hidup, bernapas, dan organisasi agar berhasil memimpin itu, Anda harus selalu ingat bahwa dibutuhkan orang untuk membeli produk Anda, menjual produk Anda, dan layanan produk Anda. Adalah penting bahwa para pemimpin perusahaan Anda dengan jelas mengkomunikasikan komitmen Anda, nilai-nilai perusahaan Anda, dan biarkan setiap karyawan tahu betapa pentingnya perannya adalah untuk keberhasilan perusahaan.

"Menjadi komunikator yang hebat mengharuskan Anda berhubungan dengan orang-pada sejumlah tingkatan. Anda harus memahami masalah teknis yang rumit, tetapi Anda harus memastikan Anda bisa menyajikan isu-isu ini secara jelas dan dimengerti untuk setiap karyawan, terlepas dari fungsi mereka dalam perusahaan.

"Saya menggunakan catatan e-mail dan tulisan tangan untuk berkomunikasi tentang hal-hal sederhana dan mengirimkan informasi dengan cepat. Saya menempatkan panggilan telepon dan mampir kantor untuk hal-hal yang lebih kompleks dan memerlukan lebih banyak diskusi. Ketika saya benar-benar perlu untuk mendapatkan titik di seberang dengan cara yang membawa perhatian, saya mengirimkan memo. Karena memo dari saya jarang dalam Aflac, mereka mendapatkan perhatian dan ditindaklanjuti.

"Saya mengadakan pertemuan staf biasa bagi manajer senior saya untuk membahas isu-isu yang mempengaruhi kita masing-masing. Aflac memegang Negara reguler dari pertemuan Perusahaan bagi karyawan untuk membiarkan mereka tahu bagaimana perusahaan mereka sedang berjalan. Pertemuan-pertemuan ini setiap kesempatan untuk membantu karyawan menjaga gambar yang lebih besar dalam fokus, untuk mengatur konteks untuk segala sesuatu yang mereka lakukan, dan menjelaskan kompleksitas yang mempengaruhi bisnis kami secara keseluruhan. Yang paling penting, pertemuan ini adalah kesempatan saya untuk membantu mereka memahami mengapa masing-masing peran mereka penting bagi keberhasilan secara keseluruhan Aflac itu.

"Kami memiliki program yang disebut Bright Ideas yang memungkinkan karyawan untuk mengirimkan ide-ide dan diberi hadiah jika ide-ide ini diimplementasikan. Keluarga Aflac Album, majalah karyawan kami, menyoroti kontribusi individu untuk perusahaan.

"Aflac bekerja keras untuk menciptakan lingkungan di mana orang-orang tahu bahwa kita tertarik pada ide-ide mereka dan pertumbuhan pribadi mereka. Kami ingin mereka tahu bahwa ide-ide mereka dipersilahkan, dan bahwa kita akan menerapkannya, karena ide-ide yang baik membantu meningkatkan kesehatan bisnis kami.

"Pada intinya, berkomunikasi harus mendorong tingkat yang sangat tinggi dari kerja tim dan pemahaman terpadu tujuan perusahaan. Dan jika seorang pemimpin akan menjadi sukses, ia harus mendengarkan-dia harus memastikan bahwa dia mendengar semua pandangan yang beragam yang hadir dalam sebuah bisnis besar.

"Akhirnya, seorang pemimpin harus mengajukan banyak pertanyaan dari karyawan: Apa yang memotivasi mereka? Manakah dari kebutuhan mereka terpenuhi? Yang tidak? Bagaimana Anda dapat membantu mereka? Apa dampak yang akan membantu mereka pada bisnis Anda? Mendengarkan dan bertindak pada kebutuhan karyawan membantu bisnis kami dalam jangka pendek dan dalam jangka panjang. "

Bab 3: William Bonner, Presiden

Ikhtisar

Agora

Fokus pada pekerjaan itu sendiri.

Ketika diminta untuk berbagi kepemimpinan yang paling kuat nya teknik, Bill Bonner, pendiri dan presiden Agora, sebuah penerbit internasional yang besar dari newsletter dan informasi khusus lainnya, menjawab: "Saya berlatih teknik yang bisa disebut ketidakpedulian dinamis. Saya tidak mencoba untuk memimpin, mungkin karena saya tidak baik. Sebaliknya, saya hanya fokus pada pekerjaan itu sendiri.

"Apa yang perlu dilakukan? Siapa yang punya ide yang lebih baik? Siapa yang akan melakukannya? Tidak ada usaha dibuat untuk memimpin.

"Hanya Sebaliknya, orang yang diabaikan. Akhirnya, mereka mendapatkan lelah diabaikan dan berpaling kepada saya untuk kepemimpinan. Lalu aku mengatakan kepada mereka aku tidak bisa membantu mereka. Hal ini memaksa mereka untuk mencari tahu masalah bagi diri mereka sendiri dan menyelesaikannya.

"Misalnya, kami memiliki publikasi yang telah buletin utama kami, tetapi telah menjadi sangat sulit. Itu kehilangan uang. Tak ada yang tahu apa yang harus dilakukan tentang itu.

"Sebagian dari masalah, saya menyadari, adalah bahwa saya terlalu banyak seorang pemimpin. Orang-orang menunggu saya untuk memimpin, untuk datang dengan solusi, untuk memberitahu mereka apa yang harus dilakukan.

"Jadi saya cerdik turun tahta. Saya berkata kepada tim, "Jika Anda ingin produk ini untuk bertahan hidup, sebaiknya Anda memikirkan sesuatu sendiri. Saya mengambil diri dari proyek ini 'Wanita muda yang saat itu editor mengambil pisau di antara gigi dan pergi untuk bekerja.. Dalam waktu enam bulan publikasi itu menguntungkan lagi.

"Bisnis kami adalah contoh dari apa yang disebut Hayek spontan order.-Orang-orang dibawa karena ada pekerjaan yang harus dilakukan. Mereka yang membutuhkan seseorang untuk memberitahu mereka apa yang harus dilakukan umumnya meninggalkan setelah beberapa bulan.

Lainnya belajar cukup cepat sehingga mereka harus mencari tahu sendiri.

"Di Prancis, misalnya, kami mencoba memberitahu orang-orang apa yang harus dilakukan-dari London, tidak kurang. Ini adalah bencana. Kemudian, pada akhir tali kami, kami mengatakan kepada karyawan Perancis tersisa bahwa mereka harus mencari tahu sendiri. "Siapa yang akan bertanggung jawab?" Mereka ingin tahu. "Siapa pun butuh biaya," jawab kami.

"Itu adalah kekacauan untuk sementara waktu. Kemudian, seorang pria muda yang mungkin lemari Marxis, dan yang telah menolak segala sesuatu yang kita telah mencoba melakukan sebelumnya, secara bertahap mengambil sedikit antara giginya, rally yang lain, biaya potong, dan tampaknya dalam perjalanan untuk mencari tahu bagaimana untuk menjalankan usaha yang menguntungkan. Kemudian, ia memiliki apa yang tampaknya menjadi gangguan saraf dan itu tampak seperti, sekali lagi, perusahaan ini menuju ke tabung. Ketidakpedulian dinamis tidak selalu bekerja. Tapi, melainkan apa yang Anda lakukan ketika Anda tidak bisa berbuat lebih baik. Dan bekerja luar biasa baik, luar biasa sering. Setelah pembelotan salah satu anggota bintang, anggota yang bertahan dari tim manajemen menarik bersama-sama dan, sekali lagi, tampaknya pementasan comeback.

"Untuk waktu yang lama, kami pikir kami benar-benar sendirian dalam praktek bisnis kami. Kami juga berpikir mereka adalah hasil dari kekurangan kita sendiri. Kita tidak bisa menjalankan bisnis, sehingga bisnis harus berjalan sendiri.

"Kemudian kami menemukan bahwa pendekatan kami memiliki berikut sekolah bisnis yang serius. Hal ini disebut berbasis pasar manajemen, dan itu belajar di George Mason University. Jadi kami mengundang dosen untuk keluar dan menjelaskan kepada kami. "Hei, itulah apa yang sudah kita lakukan," kata manajer kunci kami.

"Ini bukan satu-satunya cara untuk menjalankan bisnis. Atau bahkan cara terbaik. Tapi itu adalah salah satu cara. "

Saran Bonner berpisah pada kepemimpinan bagi para CEO adalah, "Lupakan tentang kepemimpinan. Fokus pada pekerjaan ".

Bab 4: Niranjan Ajwani, CEO

Ikhtisar

Ajwani Group of Companies

Bagi saya seorang pemimpin besar adalah enabler dan fasilitator.

"Gaya saya kepemimpinan adalah manusiawi," kata Niranjan Ajwani dari Ajwani Group. "Saya mencoba untuk menjaga teknik kepemimpinan saya benar dengan alam. Jika ada sesuatu yang tidak selaras dengan alam dan proses alam, tidak berkelanjutan. Saya menggunakan prinsip ini dalam membuat keputusan untuk mempertahankan kebahagiaan untuk diri sendiri dan rekan tim saya menggunakan kekuatan kita sendiri alami dan ritme untuk mendapatkan yang terbaik dari kehidupan kita dan juga untuk mempertahankannya.

"Kepemimpinan melibatkan komitmen seumur hidup untuk menguasai diri, untuk hidup holistik, dan untuk kehidupan keseimbangan. Seorang pemimpin seharusnya tidak hanya menyelaraskan kebutuhan yang berbeda, tetapi juga menjadi faktor yang memungkinkan dan memberdayakan dalam harmonisasi kebutuhan yang berbeda dari teman-teman timnya sehingga mereka menikmati pekerjaan, bermain, cinta, hubungan, dan pertumbuhan rohani sehingga sangat penting untuk sukacita berkelanjutan.

"Seorang pemimpin besar adalah enabler dan fasilitator. Dalam praktek yang sebenarnya kita membangun tim dengan visi dan menyediakan mereka dengan ruang, kesempatan, dan lingkungan untuk kreativitas dan pertumbuhan. Kami memilih anggota sikap mereka dan melatih mereka untuk keterampilan mereka. Bersama-sama kita belajar, kita tumbuh sebagai sebuah tim, kami membuat dan berkontribusi terhadap kemajuan dari siklus perusahaan-suatu yang membawa tempat kerja dan kepuasan pribadi untuk setiap anggota.

"Kepemimpinan baik dilakukan biasanya menghasilkan prestise, promosi, pertumbuhan, kepuasan pelanggan, mitra bisnis dan kepuasan asosiasi, kepuasan stakeholder, dan menang-menang situasi dan tersenyum untuk semua anggota perusahaan.

"Untuk mencapai semua ini, seorang pemimpin perlu memiliki holistik integratif global-visi untuk perusahaan dan harus secara aktif mempromosikan pemikiran holistik dan perilaku humanistik dalam perusahaan. Seorang pemimpin yang baik menginspirasi orang dengan visi kemungkinan lebih lanjut. Dia bekerja untuk menciptakan nilai bagi masyarakat-melampaui konflik dengan kerjasama, dan mengubah masalah menjadi solusi, tantangan menjadi peluang.

"Fokus adalah kemampuannya untuk memiliki visi yang jelas atau tujuan dan kemudian bergerak maju untuk mencapai tujuan itu, sadar bagaimana tindakan saat ini atau kegiatan atau gerakan berhubungan dengan itu.

"Kami meletakkan banyak tekanan pada pendidikan berkelanjutan. Pendidikan dalam perusahaan adalah proses seumur hidup. Ini membantu dalam pemahaman progresif hubungan antara disiplin dan isu-isu. Sebuah perubahan dalam satu anggota keluarga dari sistem endapan perubahan dalam sistem secara keseluruhan.

"Dalam milenium baru kami telah melakukan reorganisasi bisnis kami dengan rasa yang kuat tujuan. Tujuan bisnis kami adalah untuk memproduksi, menawarkan, atau berurusan dengan produk dan jasa yang bermanfaat bagi masyarakat dan yang mempromosikan konsep dan praktek hidup gembira dan berkelanjutan, menghormati alam dan melestarikan lingkungan hidup. Para mitra kami mencari bisnis kami adalah mereka yang berbagi rasa kita tujuan. Keuntungan kita menghasilkan keluar dari bisnis kami adalah untuk pemegang saham kami, yang telah berinvestasi dalam filosofi bisnis kami, produk, proyek, praktik, dan potensi.

"Ketika pengguna produk dan layanan kami, dan mitra kami dalam bisnis dan personil kami, semua berbagi filosofi kami dan tujuan dan puas dengan kinerja kami, bisnis menjadi kesenangan, dan keuntungan kebanggaan bagi kita.

"Area-area berikut telah diidentifikasi dalam zona tujuan bisnis kami, dan berputar di sekitar konsep Hidup Joyous dan Pembangunan Berkelanjutan:

Energi produk lingkungan yang efisien, ramah dan layanan

Pendidikan dan pembelajaran layanan

Rumah dan rumah produk

Layanan Teknologi Informasi

Niranjan menyimpulkan, "Saya bergairah tentang hidup gembira dan pembangunan berkelanjutan."

Bab 5: David T. Mclaughlin, Ketua

Ikhtisar

American Red Cross

Fokus pada dua atau tiga isu yang akan mempengaruhi masa depan perusahaan.

Sebelumnya CEO Perusahaan Toro, David McLaughlin menemukan dirinya-dalam peran kepemimpinan baru sebagai ketua non-eksekutif dari Palang Merah Amerika. (Sebuah ketua non-eksekutif adalah ketua dewan yang tidak juga memegang posisi eksekutif dengan organisasi.)

"Kepemimpinan persyaratan ketua non-eksekutif berhubungan dengan menjaga dewan terfokus pada dua atau tiga isu yang akan mempengaruhi masa depan perusahaan, dan bekerja dengan manajemen untuk menerapkan strategi yang berhubungan dengan peluang atau tantangan," kata David.

"Kami melakukan ini cukup berhasil di Palang Merah Amerika ketika setelah 11 September 2001, organisasi harus menilai kembali misi carter dan untuk menyetel kembali aset untuk merespon tantangan lingkungan yang sama sekali baru.

"Peristiwa 9/11 mengubah tidak hanya cara Palang Merah siap untuk menanggapi bencana senjata pemusnah massal, tetapi juga memperkuat kebutuhan untuk bekerja sama dengan lembaga-lembaga lain yang juga memiliki kemampuan lebih dari yang kita lakukan atau menyediakan layanan yang dibutuhkan bukan bagian dari misi kami.

"Untuk mengatakan bahwa acara ini mengubah cara bahwa Palang Merah menanggapi kebutuhan kemanusiaan dan dana upaya understates perubahan mendalam yang terjadi dalam ekspektasi publik terhadap organisasi ini dihormati.

"Cara yang Palang Merah menanggapi 67.000 bencana kita menjawab setiap tahun sebelumnya telah sangat terpusat dan teknologi yang digunakan dikembangkan beberapa tahun yang lalu. Sebuah gugus tugas tingkat atas mengkaji ulang sistem ini dan direkomendasikan kapasitas respon lebih terdesentralisasi dan teknologi baru untuk membuatnya lebih nyaman bagi mereka yang terkena dampak untuk mencari bantuan. Perubahan ini sekarang sedang diimplementasikan.

Kunci untuk menjadi pemimpin yang lebih efektif, kata David, "adalah kesediaan untuk merangkul perubahan dan untuk mengidentifikasi peluang yang terletak dalam perubahan itu untuk memajukan kesejahteraan perusahaan dan pemangku kepentingan dari entitas tersebut."

Bab 6: A.J. Wasserstein, CEO

Ikhtisar

ArchivesOne, Inc

Jangan biarkan hubungan, internal atau eksternal, pergi basi atau unmanaged.

Ketika kami bertanya A.J. Wasserstein, CEO catatan manajemen dan ArchivesOne perusahaan penyimpanan, untuk rahasia kepemimpinan yang paling penting itu, jawaban langsungnya adalah: "Jangan biarkan hubungan, internal atau eksternal, pergi basi atau unmanaged."

Mengapa penekanan pada hubungan? Ini didasarkan pada premis sederhana bahwa hampir semua dicapai dalam dunia bisnis dilakukan dengan bantuan orang-khususnya lainnya berlaku untuk manajer dan eksekutif yang mendelegasikan tugas kepada orang lain, atau workgroup anggota yang bergantung pada rekan satu tim mereka untuk informasi penting atau bantuan dalam menyelesaikan mereka sendiri tugas.

"Anda tidak pernah tahu kapan Anda akan membutuhkan bantuan atau dukungan dari seseorang," kata AJ "Jika Anda secara aktif mengelola hubungan tersebut, dan menjaga hubungan yang hangat, selalu lebih mudah untuk mendapatkan kerjasama orang itu." Manajemen hubungan tidak terbatas pada pelanggan dan karyawan. Semua hubungan-pelanggan potensial, vendor, pemasok, mitra bisnis, lembaga regulator, analis, dan pemegang saham-membutuhkan pengasuhan.

Ketika ditanya untuk contoh prinsip manajemen hubungan di tempat kerja, AJ dikutip ArchiveOne Program Akuisisi Alumni.

"Perusahaan kami adalah melaksanakan program akuisisi," jelasnya. "Kami telah memperoleh sebelas perusahaan di industri kami, tujuh dalam dua tahun terakhir. Kami memiliki Program Akuisisi Alumni mana saya aktif berkomunikasi dengan penjual dari perusahaan kami telah memperoleh setiap tiga bulan. "

Seringkali setelah akuisisi, pembeli dan perusahaan penjual bagian untuk selamanya. Tapi tidak A.J. Wasserstein. Komunikasi yang sedang berlangsung dengan penjual nya mungkin termasuk catatan tulisan tangan, panggilan telepon, mengirimkan sebuah buku bisnis yang menarik, keranjang kue, atau sesuatu yang berhubungan dengan hobi penjual. "Kami tidak lagi memiliki hubungan bisnis dengan penjual. Kami hanya ingin mempertahankan, baik hangat, hubungan persahabatan. "

Pikirkan ini tampak seperti buang-buang waktu CEO sibuk? Pikirkan lagi. Baru-baru ini, seorang kandidat akuisisi tertunda meminta AJ untuk beberapa referensi ke penjual yang perusahaan yang telah diakuisisi.

"Ini ternyata menjadi permintaan sangat mudah untuk mengisi, karena saya memiliki hubungan yang hangat dan aktif dengan semua penjual kami. Tidak ada Reintroduksi atau nikmat untuk meminta AJ semua penjual senang untuk membantu. Kami mendapat dukungan rave dan memenangkan kesepakatan $ 5,1 juta. Kesepakatan itu kita karena kita tidak pernah membiarkan hubungan kita dengan penjual dari perusahaan kami mengakuisisi pergi basi. "

Bagaimana Anda bisa membuat hubungan yang kuat dengan orang-orang yang dapat membantu Anda dan bisnis Anda? A.J. mengatakan, "Hubungan yang dibangun di atas saling tukar kebutuhan eksplisit atau implisit. Jika minimal ada sesuatu yang dipertukarkan atau disediakan antara dua pihak yang menciptakan nilai, maka baik atau setidaknya hubungan ditoleransi bisa eksis. Jika benar-benar ada yang ditukar yang dihargai oleh setidaknya satu pihak, maka hubungan mungkin akan atrofi. "

Kimia pribadi dapat membantu menjaga hubungan yang lemah dari berantakan atau membuat hubungan rata-rata kuat. "Hubungan yang ditambah ketika ada chemistry pribadi."

Semua baik dan bagus jika Anda adalah apa yang disebut orang orang, tetapi bagaimana jika Anda tidak? Bagaimana jika kimia awal antara Anda dan orang lain tidak kuat?

"Ketika ada kurangnya kimia, saya berpikir tentang mengapa: Apakah ada sesuatu yang saya katakan atau mengisyaratkan bahwa akan sakit diciptakan?

"Cara terbaik untuk mengidentifikasi dengan seseorang adalah untuk belajar lebih banyak tentang mereka dengan mengajukan pertanyaan. Biasanya, ketika orang belajar lebih banyak tentang masing-masing, gagasan lain terbentuk sebelumnya telah diantisipasi dan ikatan dapat terjadi.

"Saya harap ini tidak terdengar dibikin, tapi saya pikir orang-orang seperti orang lain ketika minat yang tulus diungkapkan dalam dunia orang lain. Kebanyakan orang menyukai memberitahu Anda mengapa mereka begitu sukses dalam bisnis mereka, dengan keluarga mereka, dan sebagainya. Biarkan mereka membual sedikit tentang hal-hal yang penting bagi mereka "Tapi. Tidak membual kembali. Tujuan Anda adalah untuk membangun empati, bukan untuk bersaing dan melihat siapa yang lebih baik.

"Selain itu, hubungan yang sukses didasarkan pada melakukan apa yang Anda katakan Anda akan lakukan-dan sedikit lebih. Sekali lagi, semacam sederhana, tetapi menakjubkan betapa banyak orang hanya tidak mengeksekusi pada apa yang mereka janjikan.

"Akhirnya, manajemen hubungan konstruktif berkembang pada mengorek cara Anda dapat membantu orang lain dengan kebutuhan mereka untuk membuat hidup mereka lebih mudah."

Kedengarannya cukup masuk akal. Tapi apa yang Anda lakukan ketika hubungan memburuk memiliki-misalnya, ketika seorang pelanggan tidak bahagia dengan kualitas Anda, marah tentang pengiriman terjawab, atau jengkel oleh kenaikan harga?

Wasserstein mengikuti proses empat langkah sederhana untuk mendapatkan kembali kepercayaan pihak lain dan kepercayaan Anda:

Sepenuhnya mengakui melakukan kesalahan pada bagian Anda.

Beritahu pihak lain persis bagaimana Anda akan mengatur hal-hal yang benar.

Memperbaiki masalah.

Menindaklanjuti dengan pihak lain untuk mengkonfirmasi bahwa masalah itu tetap untuk kepuasan mereka.

"Saya tahu ini terdengar sederhana, dan itu, tapi ini bekerja kuat. Saya selalu kagum betapa orang pemaaf adalah jika Anda mengakui, memperbaiki, dan tindak lanjut, "kata AJ "Ketika hubungan rusak dan Anda memperbaikinya dengan cara ini, Anda benar-benar memperkuat hubungan dan menciptakan goodwill positif."

Apa saran tidak A.J. berikan kepada orang lain yang ingin menjadi pemimpin yang lebih baik?

"Kepemimpinan mungkin keterampilan sulit untuk belajar, tapi seseorang bisa menjadi pemimpin yang lebih baik dengan bertindak benar dan melakukan hal yang benar dalam menghadapi kesulitan, ketika sulit dan bukan pilihan termudah," menyimpulkan AJ "Mengamati pemimpin yang sukses lainnya dan pola karakteristik perilaku Anda pada mereka dapat membantu juga."

Bab 7: Chip Perry, Presiden dan CEO

Ikhtisar

AutoTrader.com

Menantang status quo.

AutoTrader.com, online pasar otomotif terkemuka di dunia, meningkatkan penelitian cara orang, membeli, dan menjual mobil dengan menyediakan sumber informasi yang komprehensif dan inventarisasi lebih dari 2,2 juta kendaraan untuk dijual oleh penjual swasta, dealer, dan produsen.

Seperti yang Anda bayangkan, membangun terdepan e-bisnis memerlukan pola pikir yang inovatif, dan AutoTrader.com CEO Chip Perry melihat membina pola pikir ini sebagai salah satu tantangan utama kepemimpinannya.

"Teknik kepemimpinan yang paling kuat saya adalah untuk memberitahu semua orang yang bekerja untuk AutoTrader.com bahwa salah satu tanggung jawab utama mereka dan kewajiban sebagai karyawan adalah untuk terus menantang status quo dan terus-menerus bekerja untuk meningkatkan apa pun produk, proses, atau sistem yang mereka dapat gunakan untuk mendapatkan pekerjaan mereka selesai, "kata Chip. "Perusahaan kami tumbuh dari nol menjadi $ 100 juta dalam pendapatan hanya dalam waktu lima tahun, dan sumber utama dari kesuksesan kami adalah cara karyawan kami mengambil inisiatif untuk menemukan kembali bagian mereka dari perusahaan setidaknya sekali setiap enam bulan.

"Sebagian besar alat yang kita gunakan yang dibuat dengan perangkat lunak, yang secara inheren fleksibel dan berubah-ubah. Selalu ada ruang untuk perbaikan dalam cara kita membantu toko konsumen untuk mobil dan membantu dealer dan pemilik swasta mengiklankan mobil mereka untuk dijual. Ini adalah kesempatan yang tak terbatas untuk perbaikan-menyatu dengan kreativitas dan dorongan dari karyawan kami-yang memacu kita untuk berinovasi segala sesuatu yang kita lakukan untuk kepentingan pelanggan kami.

"Ada begitu banyak contoh karyawan berbasis inovasi seputar perusahaan kami bahwa sulit untuk memanggil hanya satu atau dua. Berikut adalah beberapa yang menonjol.

"Sekitar setahun-dan-setengah-lalu, salah satu manajer produk kami datang dengan ide iklan tampilan dinamis yang memungkinkan pembeli mobil untuk menghubungkan langsung dari daftar mobil individu untuk sembilan kendaraan serupa dari persediaan dealer. Pengalaman konteks belanja telah terbukti sangat populer, karena memberikan konsumen cara untuk dengan mudah melihat mobil-mobil lain yang mereka mungkin ingin membeli dari dealer tanpa melakukan beberapa pencarian di situs kami atau acak browsing situs web dealer.

"Ini adalah jenis kenyamanan dan pengalaman berbelanja intuitif bahwa Web memiliki potensi untuk memberikan, tetapi hanya sedikit perusahaan yang mampu untuk menariknya keluar. Lebih dari 1.500 dealer telah membeli produk ini iklan sejak diperkenalkan dan telah menjadi salah satu penjual terbaik kami.

"Kebetulan, manajer produk, Jeff Catron, mendapatkan ide dari salah satu pelanggan dealer kami yang berpikir karena kita sudah memiliki seluruh persediaan online-nya, mengapa tidak membiarkan konsumen melihat kendaraan serupa lainnya dari dealer bahwa konsumen mungkin ingin membeli?

"Contoh lain dari inovasi karyawan-driven adalah produk iklan pratinjau alat yang kita baru-baru ini dikembangkan sehingga pelanggan orang layanan kami dan dealer dapat melihat semua produk baru sebelum mereka dipindahkan langsung ke situs web kami. Ini mungkin terdengar seperti ide yang sederhana, tapi itu memerlukan kode baru yang signifikan dan satu set dedicated server. Untuk mendapatkan proyek selesai, ia harus bersaing dengan prioritas lain yang lebih terlihat di ujung depan situs web kami. Seringkali itu adalah perbaikan end kurang terlihat belakang yang sangat penting untuk kepuasan kerja karyawan, efisiensi, dan layanan pelanggan yang baik.

"Budaya kita adalah tim-driven, sehingga dukungan karyawan dan buy-in sangat penting untuk keberhasilan setiap proyek. Ada beberapa cara yang berbeda kita membangun kegembiraan sekitar ide-ide baru dan inisiatif.

"Pertama, kita memiliki komite internal yang disebut Karyawan Komite Penasehat. Komite ini terdiri dari individu-individu dari masing-masing departemen, dan peran mereka adalah untuk memberikan umpan balik kepada manajemen pada ide-ide baru. Meminta masukan dari karyawan kami adalah langkah pertama untuk mendapatkan dukungan mereka.

"Selain itu, kami merencanakan acara triwulanan bagi karyawan kami di seluruh inisiatif baru untuk memperkenalkan mereka dengan keras. Tergantung pada kebutuhan departemen, karyawan dilatih sehingga mereka memiliki pemahaman yang lengkap tentang produk baru.

"Terakhir, kita memiliki buletin cetak bulanan dan e-newsletter mingguan yang melapor kepada karyawan kami apa yang terjadi di dalam perusahaan.

Komunikasi dengan karyawan kami adalah kunci, dan itu pasti berdampak pada bagaimana karyawan kami bereaksi terhadap ide-ide baru dan inisiatif: Semakin baik kita memberitahu mereka, dukungan mereka lebih kuat. Perusahaan kami telah berhasil karena umpan balik karyawan kami dan keyakinan dalam misi dan tujuan. "

Bagaimana bisa seseorang belajar untuk menjadi pemimpin yang lebih baik? "Saya pikir orang-bisa belajar menjadi seorang pemimpin yang lebih baik dengan mengingat bahwa esensi dari manajemen untuk menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain, sehingga membangun dukungan dan buy-in dari orang-orang yang Anda bekerja dengan pada akhirnya hal yang paling penting manajer lakukan, dan semua manajer yang gagal entah bagaimana melanggar prinsip ini.

"Begitu banyak orang mencoba untuk menjadi pemain individu yang sangat baik, dan ini melayani mereka dengan baik dalam karir mereka sampai ke titik ketika mereka menjadi manajer. Seringkali, sebagai manajer, mereka terus kebiasaan mereka dan mendorong untuk menjadi pemain individu yang sangat baik daripada pemimpin yang membantu orang-orang mereka mendapatkan pekerjaan mereka dilakukan sambil bersenang-senang sepanjang jalan.

"Hidup sebagai seorang manajer membutuhkan orang untuk maju dan berkembang, dan membiarkan orang lain mengambil kredit-dan tanggung jawab. Itu sulit dilakukan, dan itulah mengapa begitu banyak orang tidak membuat manajer yang baik atau pemimpin.

"Pendekatan terbaik untuk individu tinggi-artis untuk menjadi manajer yang efektif adalah untuk belajar dari manajer terbukti. Pada Autotrader. Com, kami memiliki tim eksekutif yang luar biasa yang memberikan contoh ini kepada karyawan kami.

"Kami memiliki keinginan yang kuat untuk mempromosikan dari dalam perusahaan, dan terus memberikan program-program pengembangan profesional untuk membangun manajer yang lebih baik. Program kepemimpinan internal kami cocok karyawan dengan mentor tingkat senior. Keduanya menghadiri lokakarya dan satu-satu pertemuan untuk berbagi pengalaman manajemen. Program ini mengajarkan karyawan kami bahwa menjadi seorang manajer adalah proses evolusi perubahan dan pertumbuhan.

"Kepemimpinan untuk sebuah bisnis e-berbeda dari kepemimpinan untuk batu bata dan mortir. Sementara kedua menggunakan prinsip-prinsip kepemimpinan yang sama fundamental, e-bisnis memiliki pendekatan yang berbeda dalam penerapan prinsip-prinsip ini.

"AutoTrader.com dibangun dari bawah ke atas. Kami tidak memiliki rencana bisnis yang terperinci untuk mengikuti, jadi kita mengadopsi tes dan berkembang atau mentalitas perbaikan terus-menerus. Kami ingin mengatakan, 'Tidak ada yang ditulis di batu. "

"Para pemimpin kita adalah risiko pengambil, yang selalu berusaha untuk membangun perangkap tikus yang lebih baik. Perusahaan kami harus lebih gesit, karena everchanging e-lingkungan. Teknologi dan pesaing berubah sepanjang waktu, dan kita harus bergerak cepat dan tegas. Bisnis kami telah berkembang dengan cepat, dan kita harus beradaptasi dengan pertumbuhan ini.

"Sementara kita adalah dot-com dengan fungsi, kita telah melampaui modus start-up dan sekarang harus mengevaluasi diri kita berbeda-lebih seperti batu bata dan mortir-untuk mencapai tingkat berikutnya kesuksesan. Namun, ini tidak mengubah siapa kita sebagai sebuah perusahaan. Menetapkan tujuan dan sasaran sekarang dan mengembangkan rencana untuk masa depan hanya membuat kita lebih kuat. "

Bab 8: Roy Vallee, CEO

Ikhtisar

Avnet, Inc

Bekerja keras untuk memastikan karyawan Anda sukses dalam karier mereka dan mereka, pada gilirannya, akan bekerja keras untuk memastikan keberhasilan perusahaan Anda.

Seperti Dan Amos dari Aflac, Roy Vallee of Avnet juga percaya motivasi karyawan adalah kunci untuk kepemimpinan yang efektif. "Bekerja keras untuk memastikan karyawan Anda berhasil dalam karier mereka, dan mereka, pada gilirannya, akan bekerja keras untuk memastikan keberhasilan perusahaan Anda," kata Roy.

"Salah satu tujuan strategis perusahaan kami adalah untuk mengembangkan karyawan kami, dan kami berinvestasi dalam keberhasilan mereka. Sepuluh nilai-nilai inti kami, yang saya membantu mendirikan, membimbing usaha kita.

"Sebelum tahun 2000, kami memiliki seperangkat nilai-nilai informal, yang berada di video saya lakukan untuk karyawan baru. Salah satu kelompok kami memutuskan untuk meresmikan mereka.

"Alih-alih membiarkan mereka untuk membuat daftar mereka sendiri, saya membentuk sebuah dewan sumber daya manusia, perencanaan strategis, dan perusahaan komunikasi pro untuk membantu saya menyelesaikan program.

"Kami memiliki survei pikiran karyawan pada masalah ini. Kemudian kami mengadakan beberapa kelompok fokus. Akhirnya, kami memiliki hari penghakiman, ketika kita membahas dan diformalkan sepuluh nilai. Kami kemudian menunjukkan kepada dewan eksekutif kami untuk persetujuan akhir dan mengumumkan pada bulan November 2000. Nilai-nilai inti yang terdaftar di situs web kami di http://www.avnet.com/profile/corevalues.html.

"Saya mengumumkan nilai-nilai inti tersebut pada pertemuan manajer umum global dengan melakukan take off dari film Mel Brooks. Pengacara utama kami bermain Musa memegang nilai-nilai baru pada tiga tablet. "Kami memiliki lima belas nilai inti," katanya. Lalu ia menjatuhkan salah satu tablet dan berkata, "Kami memiliki nilai-nilai inti sepuluh Avnet."

"Ini adalah sukses besar dan banyak menyenangkan. Kami memberikan setiap manajer nilai pada plak batu untuk kantor mereka dan memiliki berbagai barang dagangan nilai yang mereka bisa gunakan untuk memasarkan nilai-nilai kepada seluruh karyawan. Tentu saja, kita berkomunikasi usaha kepada seluruh karyawan.

"Kami memiliki poster dari nilai-nilai yang kami atas 600 manajer di seluruh dunia ditandatangani dalam mendukung nilai-nilai. Itu dicetak dengan tanda tangan dan dikirim ke seluruh kantor dibingkai sebagai pesan yang jelas dukungan.

"Setiap tahun, kami mengadakan konferensi kepemimpinan untuk lebih dari 100 eksekutif dari seluruh dunia untuk memastikan semua orang yang dididik tentang tujuan perusahaan dan daerah masing-masing tanggung jawab di seluruh daerah dan kelompok operasi. Eksekutif Program Pengembangan kami menawarkan hampir 30 kelas yang dikembangkan secara internal. Topik meliputi kepemimpinan, akuisisi, pemikiran strategis, keterampilan komunikasi, pengambilan risiko, dan hukum internasional dan keuangan, untuk nama hanya beberapa, bersama dengan 'The Alchemy of Bisnis Avnet Sukses. . . Dan Anda, 'yang saya ajarkan.

"Sama pentingnya, kami berkomitmen untuk menyediakan semua karyawan dengan rencana pembangunan untuk memajukan karir mereka dan ratusan menawarkan kursus online dan melalui jaringan pengiriman konten global. Avnet menawarkan program penggantian biaya kuliah juga.

"Pemimpin yang dibuat, bukan dilahirkan. Menjaga mata dan telinga terbuka dan belajar dari orang lain. Setiap orang memiliki sesuatu yang unik untuk menawarkan, dan semakin Anda mendengarkan, semakin baik Anda mampu membuat keputusan berdasarkan kolam seluas mungkin informasi. Pada dasarnya, ini berarti mengadopsi filosofi orang terbaik, praktik terbaik. Bila Anda sudah melakukan pekerjaan rumah Anda, Anda akan lebih siap untuk membuat, keputusan yang cepat disiplin yang mendefinisikan kesuksesan dalam dunia yang serba cepat bisnis saat ini.

"Akhirnya, menjadi ahli dalam seni kolaborasi, negosiasi, delegasi, dan komunikasi, yang semuanya keterampilan kepemimpinan yang penting."

Roy mengakhiri wawancara kami dengan pikiran perpisahan beberapa.

Setiap hari ada pengalaman yang dapat menambah pengembangan sebuah eksekutif.

Hal ini penting untuk mengetahui apa masalah untuk memprioritaskan dan bagaimana menangani isu-isu tersebut secara efektif.

Bekerja lebih keras tidak sama dengan bekerja lebih cerdas. Produktivitas Seorang eksekutif harus diukur dengan hasil, bukan oleh jam.

Sebuah elemen kunci kesuksesan adalah keseimbangan hidup. Seseorang tidak bisa berada di rumah bersama keluarganya ketika ia bekerja di kantor.

Bab 9: Daniel Biederman, Presiden

Ikhtisar

Bryant Park Restorasi Corp./34th Jalan Kemitraan

Menguji kembali benar-benar setiap bagian dari kebijaksanaan konvensional yang datang di jalan Anda.

"Sejauh manajemen saya yang paling kuat dan teknik penjualan adalah untuk menguji kembali benar-benar setiap bagian dari kebijaksanaan konvensional yang datang di jalan saya. Saya tidak percaya apa-apa sampai saya amati itu benar dari pengalaman saya sendiri. "

Daniel Biederman adalah pendiri perusahaan yang dirancang, mengumpulkan uang untuk, menerima persetujuan untuk, dan berjalan Bryant Park setiap hari. Pelanggan termasuk properti-pemilik bangunan yang berbatasan Bryant Park, New York City, dan sekelompok dermawan midtown berpengaruh, yang dipimpin oleh David Rockefeller dan Andrew Heiskell.

"Hampir semua yang saya telah mencapai ditulis off konvensional, tidak populer, atau tidak oleh seseorang yang berkuasa, biasanya pemerintah. Saya hati-hati melatih semua orang yang bekerja untuk saya untuk mengikuti saya dalam kecenderungan ini untuk melihat skeptis pada setiap kata yang diucapkan oleh otoritas yakin dipertanyakan.

"Ada beberapa subset menarik dari teknik ini: jangan biarkan orang-orang yang bekerja untuk Anda berlatih hukum tanpa gelar sarjana hukum (yang umum gagal dari 22 tahun sampai 35 tahun), tidak pernah mendengarkan apa pun kepada Anda dengan membangun Manajer, dan lain-lain.

"Bryant Park memiliki puluhan contoh. Menurut para ahli palsu, kursi bergerak akan hilang dalam dua menit (mereka tidak pernah lakukan), grafiti dihapus akan datang segera kembali (tidak), pengelolaan taman diprivatisasi tidak akan pernah diterima di New York (tidak ada yang peduli sama sekali selama karena bekerja), tidak ada ruang publik yang baik yang bisa dikembangkan di 42nd St (sebagai lawan St 49, di mana Rock Center adalah), tunawisma akan sampah toilet kami (mereka tidak), dan masih banyak lagi.

"Seseorang bisa menjadi pemimpin yang lebih baik dengan menonton, bekerja di bawah, mendengarkan pidato, dan membaca tentang para pemimpin lainnya. Tidak peduli apa bidang yang mereka berada, atau apakah mereka memimpin orang atau ide. Saya telah belajar dari, di antara banyak lainnya, Mark McCormack, Franklin D. Roosevelt, William H. Whyte, Jr, ayah saya, Don Shula, Jim Rouse, Walt Disney, Wayne Huizinga, dan Steve Wynn.

"Banyak bisnis orang bijak mengatakan bahwa pencipta sebagian besar pengusaha dan manajer tidak besar, karena keterampilan yang dianggap berbeda. Saya tidak setuju, dan saya berusaha keras untuk menjadi besar di kedua. "

Bab 10: William H. Goodwin, Jr, CEO

Ikhtisar

CCA Industries

Membuat baik, keputusan yang sederhana, jujur, dan etis.

Ketika kami meminta Bill Goodwin dari CCA Industries untuk rahasia kepemimpinan yang paling kuat nya, jawabannya sederhana saja: "Buatlah yang baik, keputusan yang sederhana, jujur, dan etis."

Ah, tapi bagaimana Anda tahu keputusan Anda adalah satu yang baik? "Anda tidak pernah tahu apakah keputusan yang sulit benar. Bahkan, Anda dapat membuat keputusan yang sulit sebaik mungkin dan masih bisa muncul di kemudian hari untuk tidak menjadi keputusan yang tepat. "

Lalu apa yang Anda lakukan? "Cobalah untuk mendapatkan fakta-fakta sebagai banyak dan menggunakan penilaian terbaik Anda bisa untuk membuat keputusan, dan tidak melihat ke belakang," kata Bill. "Satu-satunya alasan Anda mungkin melihat kembali adalah untuk mempelajari sesuatu yang Anda bisa melakukannya lebih baik, sehingga waktu berikutnya Anda dapat membuat keputusan yang lebih baik. Satu-satunya cara saya tahu untuk mengatasi keraguan diri adalah menjadi positif dan belajar banyak fakta yang Anda bisa sebelum Anda membuat keputusan.

"Saya telah mencoba untuk menggunakan teknik ini dengan semua keputusan saya, tapi yang saya paling bangga adalah keputusan kami untuk berbagi keuntungan dari penjualan Bowling AMF dengan karyawan. Ini adalah keputusan yang baik karena menunjukkan karyawan kami berapa banyak kita menghargai kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan. Itu sederhana karena ada benar-benar tidak ada pertanyaan bahwa itu adalah hal yang benar untuk dilakukan.

"Saya tidak berbagi hasil penjualan AMF untuk menguntungkan baik perusahaan atau diri sendiri, dan saya sedang mencari apa-apa kembali. Saya adalah, bagaimanapun, sangat senang dengan rasa syukur yang begitu banyak karyawan menunjukkan dalam catatan dan komentar setelah penjualan. "

Persyaratan Bill bahwa keputusan jujur ​​menonjol di dunia yang diganggu oleh skandal korporasi. "Saya belum pernah menemukan ketidakjujuran menjadi bermanfaat dengan cara apapun," katanya. "Dengan demikian, saya selalu jujur, terlepas dari konsekuensi."

Ketika ditanya bagaimana seseorang dapat menjadi pemimpin yang lebih baik, katanya, "Dapatkan pendidikan yang baik baik secara praktis maupun akademis. Selalu bekerja keras untuk mencapai tujuan Anda, dan ingat untuk jujur ​​dan etis. "

Bab 11: James M. Anderson, Presiden

Ikhtisar

Cincinnati Children 's Hospital Medical Center

Jadilah gesit dalam mengejar peluang.

"Jadilah gesit dalam mengejar peluang," adalah nasihat kepemimpinan rumah sakit Presiden James Anderson. "Lihat peluang, bahkan dalam menghadapi tantangan, dan menyesuaikan strategi untuk mencapai tujuan. Jadilah fleksibel, adaptif, dan responsif.

"Pada pertandingan sepak bola, saya kebetulan bertemu dan berbicara dengan pemimpin politik Ohio. Dia bertanya mengapa rumah sakit kami tidak berlaku untuk pendanaan federal yang tersedia ke rumah sakit untuk proyek-proyek khusus.

"Sampai saat itu, saya tidak menyadari hal ini sumber pendanaan. Dalam seminggu, kami mengumpulkan tim untuk merencanakan sebuah aplikasi untuk pendanaan. Kami memilih proyek dan mengajukan permohonan yang kuat dalam beberapa minggu. Kami menerima $ 750.000. Ini dana penyemaian membantu kami meluncurkan program bedah utama baru untuk transplantasi usus kecil. "

Sebagai pusat kesehatan akademik, rumah sakit untuk anak-anak, dan pusat penelitian utama, Cincinnati Children 's Hospital Medical Center adalah organisasi yang kompleks. Gaya kepemimpinan Jim adalah untuk membangun konsensus di antara berbagai budaya dan kadang-kadang bertentangan. Dia telah menciptakan unit bisnis di mana dokter, perawat, dan manajer bekerja sama untuk menentukan dan mencapai tujuan bersama.

"Hasil terbaik bagi pasien kami tergantung pada kerja sama tim di antara para profesional kesehatan yang memberikan perawatan dan banyak orang lain yang menyediakan lingkungan di mana perawatan diberikan. Tim kami harus dapat bekerja sama untuk kepentingan terbaik dari pasien kami, sehingga mencapai konsensus adalah ide yang sangat baik, ada baiknya jika kita setuju tentang tujuan dan metodologi.

"Saya akan mengatakan bahwa gaya kepemimpinan saya adalah untuk menjadi pendengar yang baik dan untuk mencari konsensus bila memungkinkan. Kesediaan saya untuk mendengarkan dan belajar, dan bekerja untuk mencapai konsensus, yang tidak sama dengan meninggalkan kebutuhan untuk membuat keputusan. Saya mencari masukan dari orang lain, tapi akhirnya sebagai presiden dan CEO, saya membuat keputusan dan bertanggung jawab untuk mereka. "

Jim percaya keputusan yang baik didasarkan pada fakta-fakta. Tapi apakah ada bahaya yang terlalu bergantung pada data? Bagaimana mempercayai usus Anda?

"Kami mengumpulkan dan menganalisis data sehingga kita berada dalam posisi terbaik untuk membuat berpengetahuan, keputusan. Namun data bukanlah jaket lurus. Ini tidak mengendalikan keputusan. Tentu saja insting memainkan peranan, seperti halnya pengakuan bahwa kita memiliki tanggung jawab kepada masyarakat dan kesejahteraan anak-anak.

"Sebagai contoh, dalam beberapa tahun terakhir komunitas kami telah mengalami krisis dalam ketersediaan layanan kesehatan mental bagi remaja, karena dewasa rumah sakit yang telah menawarkan layanan psikiatri untuk remaja menutup rawat inap mereka unit karena tingkat penggantian rendah.

"Kami memahami data serta mereka lakukan, tapi kami menyadari bahwa Cincinnati Children 's Hospital Medical Center memiliki kewajiban kepada masyarakat. Seperti orang lain meninggalkan tanggung jawab mereka, kami mengisi kesenjangan.

"Kami tidak hanya memperluas layanan psikiatri di kampus utama kami, tapi kami juga dibeli dan direnovasi fasilitas dan staf untuk membuka rumah sakit khusus untuk perawatan kejiwaan perumahan. Naluri memberitahu saya bahwa pada akhirnya, kami melangkah ke piring untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan berada dalam kepentingan terbaik kami, bahkan jika data bisnis tidak mendukung persepsi itu. "

Kepemimpinan tambahan saran dari Jim Anderson:

Dengarkan. Jangan melompat ke kesimpulan.

Fokus pada pertumbuhan dan visi.

Membangun tim kepemimpinan yang bisa bekerja sama.

Jadilah gesit. Bersiaplah untuk menangkap peluang.

Kenali kesalahan awal dan memperbaikinya.

Bila ada hambatan, mencari jalur alternatif untuk tujuan.

Jangan kompromi etika organisasi untuk keuntungan ekonomi.